Skip navigation


4. Økonomistyring og ledelsesinformation


 


4.1. Indledning og sammenfatning



Dette kapitel redegør for, hvordan den samlede økonomistyringsopgave er tilrettelagt i sygehusvæsenet, herunder hvordan økonomistyringen konkret understøttes af relevant ledelsesinformation. I forlængelse heraf belyses det, hvilken påvirkning indførelsen af takststyring har haft på økonomistyringen i sygehusvæsenet. Endelig belyses det, hvilke styringsmæssige krav takststyring stiller til den samlede økonomistyringsopgave i sygehusvæsenet.

Udviklingen i den økonomiske styring i sygehusvæsenet er de seneste år gået i retning af en stadig større grad af decentralisering af styringsansvaret. Parallelt hermed er økonomistyringen i stigende grad blevet forankret i kontrakter, driftsaftaler o.l.

Den stigende decentralisering og forankring af økonomistyringen i kontrakter har skabt et stadig større informationsbehov. Parallelt med den styringsmæssige udvikling har amterne og H:S derfor udviklet forskellige ledelsesinformationssystemer, der understøtter den samlede økonomistyringsopgave i sygehusvæsenet.

Undersøgelsen viser, at takststyring har skabt øget omkostningsbevidsthed i økonomistyringen og har medvirket til at give sundhedspersonalet en større indsigt i sammenhængen mellem aktivitet og finansiering. Takststyring har imidlertid også medført en øget budgetusikkerhed.

Undersøgelsen viser derudover, at takststyring stiller nye krav til tilrettelæggelsen af den samlede økonomistyringsopgave i sygehusvæsenet og forudsætter, at der sker en fortsat udvikling af amternes og H:S’ økonomistyringsmodeller og ledelsesinformationssystemer.

Hvis takststyring skal fungere hensigtsmæssigt, således at hensynet til såvel øget aktivitet, større produktivitet samt udgiftskontrol og kvalitet bliver tilgodeset, er det vigtigt, at takststyring fungerer i sammenhæng med de øvrige styringssystemer i sygehusvæsenet og understøttes af relevant ledelsesinformation. Løbende styringsrelevant information er således en central forudsætning for, at takststyring kan fungere optimalt.


4.2. Økonomistyring i sygehusvæsenet


Økonomistyring vedrører dem samlede kæde af beslutninger og handlinger, der omfatter opstillingen af mål, allokeringen af ressourcer, tilrettelæggelsen af produktionen samt opfølgningen og afrapporteringen på målopfyldelsen og ressourceforbruget. Økonomistyring er en central ledelsesopgave, der tjener til at sikre, at opgavevaretagelsen og den dertil knyttede ressourceanvendelse er effektiv.

Økonomistyring kan grundlæggende opdeles i fire styringsopgaver, der er indbyrdes forbundne. Styringsopgaverne vedrører hhv. finansiel styring, kapacitetsstyring, aktivitetsstyring og resultatstyring, jf. figur 4.1.

Figur 4.1. Økonomistyringens fire grundlæggende opgaver

 

Finansiel styring vedrører administrationen af bevillinger og håndtering af likviditet, herunder løbende udbetaling af løn og betaling for vareforbrug m.v. Kapacitetsstyring vedrører tilpasningen af produktionsfaktorerne til produktionen, dvs. ansættelse og afskedigelse af medarbejdere, fremskaffelse og afhændelse af materiel og apparatur etc. Aktivitetsstyring vedrører tilrettelæggelsen og organiseringen af produktionsprocesserne, så den fastlagte mængde og kvalitet af ydelser produceres mest effektivt. Resultatstyring vedrører endelig opstillingen og opfølgningen på målsætninger og resultatkrav knyttet til produktionen af ydelser.

Økonomistyring i sygehusvæsenet varetages i et samspil mellem den amtslige forvaltning, sygehusledelsen og ledelsen på de enkelte sygehusafdelinger. Ansvaret for de fire grundlæggende økonomistyringsopgaver kan i forskellig grad være henlagt til hvert af de tre organisatoriske niveauer i sygehusvæsenet. Mellem niveauerne løber hhv. en pengestrøm og en informationsstrøm.

Pengestrømmen omfatter de bevillinger, som udmøntes fra amtet til sygehuset og videre til sygehusafdelingerne. Pengestrømmen kan dog også løbe den anden vej i tilfælde af, at enten et sygehus eller en sygehusafdeling f.eks. ikke har forbrugt hele sin bevilling eller ikke har realiseret sine aktivitetsmål.

Informationsstrømmen omfatter oplysninger om f.eks. ressourceforbruget, aktivitetsniveauet og resultatopnåelsen etc., der skal understøtte udførelsen af de enkelte økonomistyringsopgaver. Tilstedeværelsen af relevant og valid information er central for en effektiv økonomistyring, hvor produktionen og produktionsapparatet løbende tilpasses efterspørgslen, de fastsatte aktivitetsmål og amtets økonomiske ramme. Økonomistyring mellem de tre organisatoriske niveauer i sygehusvæsenet er illustreret i figur 4.2.

Figur 4.2. Økonomistyring i sygehusvæsenet

 

Pengestrømmens og informationsstrømmens karakter afhænger af den konkrete økonomistyringsmodel, som amtet har valgt.


4.3. Økonomistyring og ledelsesinformation i amterne og H:S


Takststyring er blevet indført i sammenhæng med amternes og H:S’ eksisterende økonomistyringsmodeller og ledelses-informationssystemer. I dette afsnit redegøres derfor for udviklingen af økonomistyringen og den parallelle udvikling af ledelsesinformationssystemer i amterne og H:S de senere år.

Decentralisering og øgede frihedsgrader

Økonomistyringen i sygehusvæsenet har de seneste år generelt bevæget sig fra detailstyring og central planlægning til en stadig mere decentral økonomisk styring. Med indførelsen af rammestyring, der siden blev udvidet til mål- og rammestyring, fik de enkelte sygehuse tildelt et større ansvar for især aktivitetsstyringen og den finansielle styring. Mens amterne fastsatte de overordnede målsætninger og den økonomiske ramme, fik sygehusene og sygehusafdelingerne således kompetence til i stadig højere grad selv at tilrettelægge produktionsprocesserne og varetage den løbende håndtering af likviditet og betalinger. Et centralt element i decentraliseringen af den finansielle styring var, at sygehusene gradvist fik en øget adgang til at overføre midler mellem løn og øvrig drift og videreføre et mer- eller mindreforbrug til et efterfølgende budgetår.

I forlængelse heraf begyndte sygehusene og sygehusafdelingerne også at få større frihedsgrader i relation til kapacitetsstyringen, idet kompetencen til at ansætte og afskedige medarbejdere og investere i apparatur m.v. i stigende grad blev overført til sygehusledelsen og i nogle tilfælde også til ledelsen på de enkelte afdelinger. Der er dog endnu betydelige forskelle mellem, hvor store styringsmæssige frihedsgrader sygehusene er tildelt i de enkelte amter.12 Fyns Amt er et af de amter, der har decentraliseret den økonomiske styring i sygehusvæsenet og givet sygehusene og sygehusafdelingerne øgede frihedsgrader, jf. boks 4.3.

Boks 4.3. Styringsmæssige frihedsgrader i Fyns Amt


Kilde: Fyns Amt

Kontraktstyring

Indførelsen af mål- og rammestyring betød ikke blot, at en række af økonomistyringsopgaverne i sygehusvæsenet blev decentraliserede, men også at amterne op gennem 1990’erne i stigende grad begyndte at indgå kontrakter, driftsaftaler o.l. med sygehusene. Kontrakterne er gradvist blevet udbygget og indeholder typisk i dag en lang række målsætninger vedrørende aktiviteten, produktiviteten, økonomien samt kvaliteten og serviceniveauet for de enkelte sygehuse.

Amterne har det overordnede ansvar for udarbejdelsen af og opfølgningen på kontrakterne, men typisk sker fastsættelsen af de enkelte målsætninger og resultatkrav gennem dialog mellem amternes politiske og administrative ledelse og sygehusledelsen. Københavns Amt er et eksempel på et amt, der anvender dialogbaserede kontrakter i sin økonomistyring, jf. boks 4.4.

Boks 4.4. Dialogbaseret økonomistyring i Københavns Amt


Kilde: Københavns Amt

Økonomistyringen i sygehusvæsenet er således i dag generelt kendetegnet ved, at der indgås kontrakter eller driftsaftaler mellem amterne og sygehusene, og at en række af de enkelte økonomistyringsopgaver, herunder især aktivitetsstyringen og dele af den finansielle styring og kapacitetsstyringen, varetages decentralt på sygehusniveau.

Ledelsesinformationssystemer

I takt med, at sygehusene og sygehusafdelingerne op gennem 1990’erne har fået tildelt et større ansvar for økonomistyringen og ikke længere styres detaljeret fra centralt hold, er der blevet skabt et stigende behov for øget styringsrelevant information på såvel amtsligt niveau som sygehusniveau. For at sikre en effektiv tilrettelæggelse af produktionsprocesserne har sygehusene fået et stigende behov for informationer om bl.a. den løbende udgifts-, aktivitets- og kvalitetsudvikling. Amterne har samtidig fået et større behov for relevant information, så de er i stand til at følge op på sygehusenes opfyldelse af kontrakternes resultatmål og sikre den overordnede udgiftsstyring.

Amterne har derfor parallelt med decentraliseringen af den økonomiske styring og indførelsen af kontrakter og driftsaftaler udviklet forskellige former for ledelsesinformationssystemer, der har udvidet informationsstrømmen mellem de enkelte organisatoriske led i sygehusvæsenet. Et ledelsesinformationssystem tjener til at sikre, at der eksisterer den fornødne styringsrelevante information på de forskellige organisatoriske niveauer, således at økonomistyringsopgaven kan varetages så effektivt som muligt.

Amternes ledelsesinformationssystemer har en forskelligartet karakter og opbygning. Kendetegnende for dem alle er dog, at de baserer sig på de samme typer delsystemer og registre, dvs. det patientadministrative system (PAS), løn- og beskæftigelsesregistret, eSundhed13 samt et centralt økonomisystem med nøgletal for udviklingen i indtægter og udgifter på sygehusområdet. Forskellene mellem amternes ledelsesinformationssystemer består derfor grundlæggende i, hvordan oplysningerne fra de enkelte delsystemer samles og videreformidles, og hvor ofte oplysningerne opdateres.

En række amter samler manuelt informationerne fra de enkelte delsystemer og videreformidler herefter de relevante informationer til sygehusene og sygehusafdelingerne i elektroniske rapporter m.v.

I takt med, at de enkelte delsystemer er blevet stadig mere udbyggede og komplekse, er flere amter de seneste år dog begyndt at udvikle integrerede ledelsesinformationssystemer, der automatisk kobler de styringsrelevante oplysninger fra de enkelte delsystemer i ét fælles system. Med integrerede ledelsesinformationssystemer skabes på hvert af de organisatoriske niveauer i sygehusvæsenet et samlet ledelsesoverblik med centrale nøgletal for den pågældende ledelse, der hele tiden er tilgængelige via intranettet, jf. boks 4.5.

Boks 4.5. Integrerede ledelsesinformationssystemer

 

Styrken ved de integrerede ledelsesinformationssystemer er, at de skaber betingelserne for en hurtig og løbende styringsopfølgning. Derudover er fordelen, at de bygger på standardiserede data, der sikrer sammenlignelighed mellem enheder, større enkelthed og overskuelighed samt en fælles referenceramme i økonomistyringen.

De integrerede ledelsesinformationssystemer, der i dag findes i amterne, er bl.a. WebLis og SISweb. Nordjyllands Amt har ligesom bl.a. Vejle Amt implementeret et WebLis-system, der giver ledelsen på de enkelte organisatoriske niveauer et overskueligt ledelsesoverblik på intranettet, jf. boks 4.6.

Boks 4.6. Ledelsesoverblik i Nordjyllands Amt


Kilde: Nordjyllands Amt

De integrerede ledelsesinformationssystemer hænger typisk direkte sammen med det pågældende amts økonomistyringsmodel, således at de informationer, ledelsesinformationssystemet genererer, refererer til de resultatmål, der er opstillet i en kontrakt eller driftsaftale. De mest udbyggede ledelsesinformationssystemer indeholder dermed også typisk oplysninger om behandlingskvaliteten og serviceniveauet. Herved sikres det, at styringen af kvaliteten kobles til styringen af aktiviteten og økonomien. Roskilde Amt har udviklet et ledelsesinformationssystem, der er snævert forbundet med deres økonomistyringsmodel, jf. boks 4.7.

Boks 4.7. Koblingen mellem økonomistyringen og ledelses-informationssystemet på Roskilde Amts Sygehus

Kilde: Roskilde Amts Sygehus

Samlet set er økonomistyringen i sygehusvæsenet således de seneste år i stigende grad blevet decentraliseret og forankret i kontrakter og driftsaftaler mellem amtet og sygehusene/sygehus-afdelingerne. Dette har skabt et stadig større informationsbehov. Parallelt med den styringsmæssige udvikling har amterne og H:S derfor udviklet forskellige ledelsesinformationssystemer, der understøtter den samlede økonomistyringsopgave i sygehusvæsenet.



4.4. Takststyring og økonomistyring i sygehusvæsenet

 

Indførelsen af takststyring har påvirket økonomistyringsopgaven i sygehusvæsenet på forskellige måder. I dette afsnit belyses det, hvilken påvirkning indførelsen af takststyring overordnet har haft på økonomistyringsopgaven i sygehusvæsenet. Derudover vurderes det, hvilke fremtidige krav der umiddelbart stilles til den samlede økonomistyringsopgave i sygehusvæsenet, hvis takststyring skal fungere efter hensigten.

Takststyrings påvirkning af økonomistyringsopgaven

Takststyringens påvirkning af den økonomiske styring i sygehusvæsenet hænger grundlæggende sammen med amternes konkrete implementering af takststyring. Amterne og H:S vurderer dog generelt, at takststyring har været medvirkende til at udvikle økonomistyringen på hhv. amtsplan, sygehusplan og afdelingsplan, jf. boks 4.8.

Boks 4.8. Takststyrings effekt på udviklingen af økonomistyringen

Kilde: Spørgeskemaundersøgelse

Amterne har efter indførelsen af takststyring ikke ændret grundlæggende ved deres generelle økonomistyringsmodeller, der stadig er kendetegnede ved at være decentralt forankrede og baseret på indgåelsen af kontrakter, driftsaftaler o.l.

Amterne har dog justeret en række forhold for at tilpasse modellerne til takststyring. I takt med indførelsen af takststyring er kontrakterne således blevet udbygget med mål for baseline, mer-aktivitet m.v.

En række amter peger derudover bl.a. på, at de parallelt med indførelsen af takststyring har gennemført en yderligere decentralisering af styringsansvaret i sygehusvæsenet. Over halvdelen af amterne vurderer således, at indførelsen af takststyring har givet anledning til, at de samtidig har tildelt sygehusene større frihedsgrader. Derudover peger en tredjedel af amterne på, at sygehusafdelingerne endvidere har fået større frihedsgrader i takt med indførelsen af takststyring, jf. boks 4.9.

Boks 4.9. Øgede frihedsgrader

Kilde: Spørgeskemaundersøgelse

I sammenhæng med justeringen af deres økonomistyringsmodeller peger en række amter på, at de i takt med indførelsen af takststyring ligeledes gradvist har tilpasset og udbygget deres ledelsesinformationssystemer. Ofte er ledelsesinformationssystemernes månedlige opfølgninger på de samlede resultatmål således blevet suppleret med ugentlige opfølgninger på udviklingen i bl.a. afdelingernes takstbaserede DRG-indtægter, som det eksempelvis er tilfældet i Roskilde Amt, jf. boks 4.7.

Ud over at indførelsen af takststyring har medført, at amterne organisatorisk har justeret deres økonomistyringsmodeller og tilpasset deres ledelsesinformationssystemer, har takststyring endvidere på forskellig vis indvirket på varetagelsen af økonomistyringsopgaven i sygehusvæsenet.

En væsentlig effekt, som takststyring har haft på økonomistyringen i sygehusvæsenet, er, at det har medvirket til at skabe fokus på sygehusets og sygehusafdelingernes indtægter. Derudover har takststyring skabt en øget omkostningsbevidsthed hos det sundhedsfaglige personale og har desuden medvirket til at give sundhedspersonalet en øget indsigt i sammenhængen mellem aktiviteten og finansieringen i sygehusvæsenet, jf. boks 4.10.

Boks 4.10. Større omkostningsbevidsthed og øget indsigt i sammenhængen mellem aktivitet og finansiering

Kilde: Spørgeskemaundersøgelse

Et generelt kendetegn ved takststyringens indflydelse på økonomistyringen i sygehusvæsenet er endvidere, at det umiddelbart skaber en øget budgetusikkerhed. 12 amter vurderer således, at takststyring øger budgetusikkerheden på et eller flere organisatoriske niveauer, mens kun 3 amter finder, at takststyring ikke skaber et øget pres på budgetterne i sygehusvæsenet, jf. boks 4.11.

Boks 4.11. Øget budgetusikkerhed

Kilde: Spørgeskemaundersøgelse

Nye krav til økonomistyringen i sygehusvæsenet

Ud over, at takststyring tillige med bl.a. frit sygehusvalg på en række områder har påvirket økonomistyringsopgaven i sygehusvæsenet, fungerer mål- og rammestyring fortsat som det grundlæggende økonomiske styringsprincip i sygehusvæsenet. Hvis takststyring skal virke efter hensigten og bidrage til yderligere at skabe øget aktivitet og produktivitet uden samtidig at mindske udgiftskontrollen og forringe behandlingskvaliteten, stiller det nye krav til udviklingen af økonomistyringen i sygehusvæsenet. 

Takststyring stiller for det første krav til, at både volumen, hastigheden og kvaliteten af informationsstrømmen mellem de enkelte organisatoriske led i sygehusvæsenet udvides og forbedres. Takststyring forudsætter således, at ledelsen på de enkelte organisatoriske niveauer har styringsrelevante informationer tilgængelige om udviklingen i ikke blot udgifter og aktivitet, men også kvalitet, serviceniveau og DRG-indtægter m.v. Samtidig skal informationerne løbende opdateres, så det jævnligt er muligt at få et overblik over udviklingen i centrale nøgletal. Endelig skal nøgletallene være pålidelige, enkle og gennemskuelige samtidig med, at de skal give mulighed for at udføre detaljerede analyser af udviklingen i udgifter, aktivitet, produktivitet, kvalitet m.v.

Det tyder således på, at de amter, der har udbygget og videreudviklet deres ledelsesinformationssystemer i højere grad, er i stand til at håndtere den stigende styringsmæssige kompleksitet, som takststyring skaber. Samtidig kan udbyggede ledelsesinformationssystemer medvirke til at understøtte realiseringen af takststyringens potentiale til at skabe øget aktivitet og produktivitet. Et eksempel herpå er Vejle Amt, hvor takststyring i sammenhæng med ledelsesinformationssystemet har medvirket til at skabe konkurrence mellem afdelinger, jf. boks 4.12.

Boks 4.12. Takststyring og ledelsesinformation i Vejle Amt

Kilde: Vejle Amt

Takststyring stiller for det andet krav om, at sygehusene og sygehusafdelingerne opnår et bedre kendskab til deres omkostningsstrukturer, således at de kan beregne deres enhedsomkostninger. Kendskabet til enhedsomkostningerne er en central forudsætning for, at de enkelte sygehuse og sygehusafdelinger kan vurdere, om det kan betale sig at udvide produktionen på et givent område. Derudover kan indsigten i enhedsomkostningerne anvendes til at tilpasse produktionen, så de økonomiske midler f.eks. allokeres hen til de mest produktive og effektive enheder. Enhedsomkostninger er endelig centrale i forhold til at udarbejde marginale takster.

For at kunne beregne korrekte enhedsomkostninger er det helt afgørende, at der skabes en entydig kobling mellem aktivitet, økonomi og personaleressourcer. Dette er ikke i tilstrækkelig grad tilfældet i dag, idet de økonomisystemer, der indeholder de relevante oplysninger, ikke er afgrænset ensartet. Der er f.eks. ingen sammenhæng mellem SKS-koderne, lønsystemernes institutionskoder og økonomisystemets kontoplan.

Beregning af enhedsomkostninger forudsætter endvidere et detaljeret kendskab til de direkte behandlingsrelaterede omkostninger (f.eks. implantater, utensilier og medicin) samt mulighed for at foretage omkostningsfordelinger på afdelingsniveau. Hvis takststyring skal bidrage til øget omkostningsproduktivitet i sygehusvæsenet, er det således vigtigt, at alle omkostningerne forbundet med sygehusproduktionen kan kortlægges og fordeles. I den gennemførte spørgeskemaundersøgelse angiver en række amter i den forbindelse, at en videreudvikling af omkostningsdatabasen er central, hvis takststyring skal være et effektivt styringsredskab.

Takststyring stiller for det tredje krav om, at der i sammenhæng med indførelsen af økonomiske incitamenter skabes tilskyndelse til fortsat at forbedre og udvikle kvaliteten. Styringen af økonomien må derfor sammentænkes med styringen af kvaliteten på sygehusområdet. Ud over implementeringen og videreudviklingen af Den Danske Kvalitetsmodel, akkreditering m.v. er det endvidere væsentligt, at amternes ledelsesinformationssystemer udbygges med mål for såvel den patientoplevede som den faglige kvalitet, så der kan ske en balanceret styring af både økonomi og kvalitet.

Hvis takststyring skal blive et effektivt styringsredskab, kan der derfor samlet set stilles følgende krav til den fremtidige udvikling af økonomistyringen i sygehusvæsenet:

  • Der skal ske en videreudvikling og udbygning af de eksisterende ledelsesinformationssystemer, så det bliver muligt løbende at følge op på og tilpasse produktionen.
  • Der skal ske en videreudvikling og udbygning af centrale økonomisystemer, så det bliver muligt at beregne enhedsomkostninger og udarbejde marginale takster både lokalt og på landsplan.
  • Der skal ske en sammentænkning af den økonomiske styring med styringen af kvaliteten, så hensynet til såvel øget aktivitet og omkostningsproduktivitet og høj kvalitet tilgodeses. 

Fodnoter
12)  Sundhedsvæsenet organisering – sygehuse, incitamenter, amter og alternativer, Indenrigs- og Sundhedsministeriets Rådgivende Udvalg, januar 2003.

13)  eSundhed er et lukket webbaseret net, der tilbyder amterne og H:S detaljerede oplysninger om sygehusenes aktivitet opgjort i DRG- og DAGS-værdi. Oplysningerne kan anvendes i forbindelse med aktivitetsafhængig finansiering, analyser af sygehusenes aktiviteter samt til beregning af budgetoverslag for konsekvenserne af mellemamtslige patientstrømme m.v.




 

 

 


Sidst opdateret 14-01-2010

Kontaktinformation

Holbergsgade 6
1057 København K
 | tlf: 72269000
 | EAN: 5798000362055